任何一家期望获得长远发展的公司与机构都必须真正找到并确立自己的核心价值观、使命以及愿景，并且让人真正认同并相信。
因为只有让组织中的人能明白自己参与的整体是什么样的，共同的追求是什么，组织的形式才有他存在的意义。
价值观、使命与愿景的正确与否，重要的是要能体现自身真实的内涵，而非本身是不是一句正确的话。
这意味着组织的长期发展一定要去找到自己明确的定位、思想与目标，而非哪里抄一句正确的但不是自己的话去挂到墙上。
知道什么是正确的并不难，难的是在日复一日的工作与生活中，总是能够避开短期诱惑，做出符合价值观的选择与决策，做到真正的知行合一。
很多人认为一些道理太过平常与简单，总是期望寻求一些快速的突破性的，又无需过多投入的一些门道与方法。
对发展缺乏定力，也缺乏长时间跨度的思考与眼界。
这种思想可能在一些投机性领域或能够在短期得到些惊人的收益，但多数时候，在多数领域终归是一种诱人的泡影。
特别是医疗健康领域，最优秀的那批机构一定有个长时间的沉淀过程。
我个人回顾十年工作，做了非常多的尝试、变革与探索，饶有成效的成绩也不少，但自我认为总结并确立出今天医院明确的价值观、使命与愿景，并真正在实践中推行坚守，依然是目前为止个人最大的工作成就。
在2015年总结提炼出的田氏医院核心价值观“以患者为中心，以临床为核心”与“始终提供先进、稳定、优质、平价的诊疗服务”之使命以及“国际标准基层医疗机构”之愿景，我相信，它会在未来长时间跨度上对医院与集团的发展带来积极的决定性的影响。
即使有一天我也退休离开了这个机构，但它依然会发挥积极的作用，只要它能一直被真正秉承。
这也是我目前所有管理工作与战略决策最底层的逻辑依据。
我们医院从1988年建院至今，从爷爷到父亲，几代人的不懈努力。
一路上面对风风雨雨，做的决策对对错错，经历的人物形形色色，一切过去了的故事便成了我们这个组织的积淀。
虽然早年的发展中管理层并未系统总结制定过自身的价值观、使命与愿景，但一句“百年田氏，无微不至”在周边地区耳熟能详。
不过过去这句标语似乎更多是作为广告词汇的推广，而非价值观来使用。
甚至实控人家族内部还曾玩笑式的讨论这句标语也许不合时宜，因为我们擅长技术，但服务真的做的很一般，说自己无微不至有点夸大宣传的味道。
然而三十多年的时间，一路风雨，在很多发展关键节点的选择已经塑造了我们的形象，证明了我们的内心，说明了我们是谁，只是需要有人提炼总结而已。
初心的故事
早在88年医院正式创立前，那时候爷爷与父亲在卫生院工作，住的地方离工作的乡镇卫生院有五里路。
每天骑自行车往返在土路上，一到刮风下雨的天气，特别是冬天是个辛苦的过程。
在工作多年后有了稍许积蓄，有天爷爷与父亲做了个讨论，“现在有机会能够购入一辆带顶棚与方向盘的三轮摩托车让我们通勤能够舒适些，亦或者，在刚刚开始的改革开放浪潮下，稍稍松绑的政策让我们有机会办一家自己的医院。
我们作何选择？”我父亲说他们毫不犹豫的选择了办自己的医院。
于是在通勤三轮摩托车与办一家自己的医院的选择间，我们开始了事业发展的故事，这个选择在某些程度上也便塑造了今天的我们。
不同于近年很多医疗服务新入局的投资人或外行老板，办医初衷是认为医疗行业能挣钱或者是自己的行业不好做了。
我们的创始人放弃了短期改善自身生活与通勤水平的需求，放弃了在公家体制内稳定的可预见的收入，转而投入全部积蓄甚至增加了大量负债去做一件他认为尊崇内心的，能够以更为灵活有效的民营体制为患者带去更好医疗品质的事业。
即使，在当时看来大环境的未来依然是不确定的。
关于先进
到了90年，那时新开不久的医院一天全部业务收入大致在三百元左右，爷爷开始用100元一天的代价请了了杭州市三医院的孙强主任，路途迢迢的到缙云乡下这小医院带我父亲开刀。
正是这个决定在短时间内使得我们医院在临床理念与技术上一下将旧有的传统中医骨伤科进阶到和省级三级医院接轨的现代医学范畴。
加上更多先进内植物的引入，使得如粉碎性的不稳定骨折，累及关节面的骨折，这些过去中医保守治疗无法很好解决的，又或者如股骨骨折等原来需要长时间牵引，治疗过程漫长，护理难度大的，开始可以通过手术的方式更好的解决。
在中医保守治疗的基础之上，用开明的心态，开放的思维拥抱现代医学，做好中西医结合，哪种方法可以更好的治愈患者便采用哪种方法。
这种开明与开放以及对于先进技术的追求，从爷爷身上延续到了父亲身上。
在父亲带领下，我们几乎是最早引入AO标准，引入髓内钉技术的基层医院。
后来，在江西分院开业后，采用的髓内钉技术在当地甚至因为从没见过，还曾遭到过同行的误解与质疑，而这项技术在十多年后在当地才慢慢普及。
除了在先进技术上的追求，在先进设备上我们的投入同样不遗余力。
在我印象中爷爷在生活用度上一直是极为的抠，但是在引入CT、磁共振等先进设备的决策上，我们一直是尝鲜者，是走在最前面的一批。
全县第一台C臂，第一台磁共振，第一台超导磁共振都是在我们医院。
这并不是因为我们的资金特别富余，而是每次在医院发展与改善家庭生活之间的选择，几乎无一例外的我们的创始人都是优先选择了更能改善医院设施与技术的选项。
这些一贯的选择最终变成了我们对“先进”的坚定追求，虽然地处乡下，但是对于先进技术与先进设备我们是向来有这样的自信与胆魄要用最为坚决的投入走在行业前沿的。
关于稳定
我们从2000年开始严谨分科，是全市范围内最早开展亚专科分科的医院之一。
分科的概念虽然由来以久，也是学科发展的必由之路，但是在二十多年前，很多医院的管理实践中，严谨分科是一件困难的事。
分科的困难不单纯体现在业务量较低手术量较少时，分科造成的工作量不饱和，从而造成人力成本上的低效与空耗。
更为困难的是要明确的划清病种，在内部所遭受的阻力是一定会经历的过程。
作为大的专科主要骨干对即将分开的亚科病种都会有所涉猎，如何做到兼顾质量与安全的前提下真正的放手，让每个人在新的亚专科中获得更好的成长，并建立起对彼此的信任，是所有医院实践中或多或少都会遇到的难题。
很多医院的分科难以真正开展，其本质核心就在于骨干之间的彼此不信任。
脊柱的科主任碰到有些亲戚朋友做关节手术更愿意自己做，而非推给关节科的主任。
从根本上便是因为对彼此缺乏信心，认为自己的水平并不亚于兄弟科室主任。
但是真正的实现严谨分科的时候，优势是极为明显的。
对亚专科的专注以及更为集中的病种，对学科水平与治疗水平提升是明确的。
而这些，最终将为整个医院带来更为稳定的治疗能力与治疗水准。
更为重要的是，良好的分科，提升了临床质量。
质量转化为口碑，口碑又会为专科带来更多的更为集中的相似病种。
而这些大量的集中的病种，是培养临床科室梯队的重要基础。
田氏医院作为全国为数不多的具备自我梯队培养能力的民营医院，不像很多基础薄弱的民营医院，要么学科人才依靠退休公立医院老专家，要么招的都是低年资应届生，缺乏年富力强的骨干。
田氏骨科系统几乎所有的骨干都是依靠院内自己培养成长起来的，其中的秘密或许就在早早开展的严谨分科中。
严谨分科，父亲从自己做起，与我的大叔以及在全国范围内招募而来的第一代科主任彼此信任，一同完成。
我父亲开始专注脊柱，大叔转向关节，还分出了创伤与手外。
这个过程中，父亲对于技术的带教与分享是无私的，对团队是充分信任的。
过程中虽然也碰到不少波折困难，甚至也出现了少数骨干离职的情形，但是这步跨出去，父亲还是以坚定的决心一直走了下来。
可能这也是他作为一名优秀的骨科专家，一名临床导师所恰好具备的特质，才能将严谨分科一做到底。
从自己做起，恰好自身又积累了良好的技术水准，以宽广的胸怀，充分的信任，能够对其他骨干进行带教，如此将分科的策略真正的落地。
我认为这是父亲在2000年抓住的最为重要的发展机遇，也成就了今天医院最为核心的竞争力基础，那便是具备自我成长能力的临床人才梯队。
而这一切也是我们今天拥有稳定医疗质量的重要基石。
关于优质
跟今天很多人对民营医院的理解不同，甚至包括很多主管部门领导，认为民营医院学科能力弱是正常的，认为民营医院的特点就是做好服务，要与公立医院差异化发展，我们医院的发展路径则恰恰与此相反。
我们以技术见长，只是多年来一直处在乡下，对优质服务与优质环境的管理能力和眼界相对缺乏。
然而近十几年，医疗行业整体的进步是巨大的，从早期医疗资源的稀缺，到今天越来越多人开始追求更为优质的医疗体验。
虽然我们在非常多年前就引入了AO理念与标准，并率先开展微创治疗，但是随着技术普及与优秀内植物的市场推广，机构与机构之间的技术代差变得越来越小，我们的综合竞争力变得不再那么明显。
在我参加工作后，逐渐感受到社会对医疗机构的期望已经慢慢从单纯的技术需求，解决问题，提升到了更高的要求，开始追求更好的就医体验。
我在工作中发现很多对于环境的投诉并不都来自于那些家庭条件优越的患者，反而有很多来自于农村的患者。
当然用今天的眼光来看，我们也确实一度在环境与服务上做的糟糕了些。
改善环境与服务，说起来简单，但实际做起来则有着巨大的阻力。
这些阻力不在于工作的复杂，而常来自于人与人之间观念的冲突。
举个例子，我刚参加工作的时候，发现院内的大厅与走廊实在太暗了，特别是有几个采光不好的区域，如果外面是阴天里面看着更是黑洞洞的一片。
我说为何不开灯？
工作人员往往面露难色，真的开了后，没过多久发现又被关上了，原来是奶奶不允许在白天开灯。
我充分理解老一辈从物质匮乏年代熬过来的那种深入骨髓的节俭，一直以来我们的发展也得益于这种节俭朴素的精神。
不过对于如何在实践中平衡成本与收益是需要我们用发展的眼光来考量的，爷爷在初创过程中对生活极其节俭，但是对发展又极其愿意投入。
我也认为浪费一定是可耻的，但是给院内人员提供一个良好的光环境又是必要的，这其中的决策差别主要就在于我们认知上的差异。
在更深入的沟通前，奶奶一度批评我说“大白天开灯人家会认为你钱太多烧的，影响不好”。
但是对于一个良好的光环境以及对心理的影响，我有着自己的观点。
我曾任性的令人把最暗两个区域的灯光开关拆了，24小时开着，使得最暗的两个区域照明改善了些。
不过最终还是通过多次餐桌上的沟通游说，我说：将灯分两组，晚上也不需要那么亮，白天开一组，晚上开一组，如此所耗费的电费是一样的，可否？
如此云云，奶奶才终于同意了我的说法。这个做法一直保留到了今天，从那时起我们才在白天有了一个相对明亮的走廊与大厅。
其实谈起对优质服务与环境的追求，我想没人会反对，但是实践中一旦涉及具体事物，随着大家的认知差异，很多时候观点就会变得对立起来。
环境与服务的优质又往往体现在很多细节上，而只有大量的细节都能得到改进，才有可能最终营造出一个优质的印象。
类似的案例还有很多，比如自助轮椅的投入与使用。
我们医院的轮椅一直以来在导医那里，需要患者用身份证质押才可租借。
我看到这个现象后在会上说为什么不能自取自用？然而几乎是立刻得到部门的反对以及多人的附和，说“那丢了我是没办法负责”。
其实轮椅的问题是个小问题，一张轮椅成本也不高。
但是在这个事情上的对话，让我发现绝大多数人缺乏站在患者立场思考的能力。
也就是对“以患者为中心”这个核心价值观是缺乏清晰认知的，并由此导致的观念与认知上的冲突，才是优质服务与环境改善的最大障碍。
关于自助轮椅的问题，我最终在会议上是给了明确指令的，我说立刻调拨一批新轮椅到门诊随取随用，并且请导医丢够一百张再向我汇报，所丢轮椅亦不需要导医负责。
这个措施实施已经超过五年，迄今为止我们遗失的轮椅数量不过两张，而且大部分患者能主动的将借用后的轮椅送回。
很多医院因为有这样类似的担心，开发引入了扫码的共享轮椅，其实很多老年患者也不会用，就简简单单放门口随取随用，多好。
从我们自己的院内实践来看，何须因为担心两张轮椅遗失的风险，不过几百元成本，而要让每年十几万人次的门诊患者都要用身份证质押如此不便。
我们完全可以信任患者与家属，我们的实践也证明了选择我们的患者与家属是值得信任的。
我认为真正的优质医疗就来自于这样的彼此真诚，以及因此而展现出来的大量贴心而温暖的细节。
患者能否拥有一个良好的就医感受，根源在于其是否在我们的所作所为中感受到了这样的真诚。
同样一个事情，不同人做起来，感受是不一样的。而内心真诚的人，有同理心的人，自己便会站在患者的立场去思考去改善。
所以我认为一家医疗机构其环境与服务展现出来是否“优质”的根本，就在于能否让院内的同仁都具备这样一种站在患者立场思考真诚待人的共识，而非生硬的培训系列应对的技巧。
譬如告诉一个不开心的同事，你一定要怎么微笑，而忽略了，我们真正应该做的是想办法让他开心起来。
关于平价
我从不认为医疗行业的市场化是一个错误的行为。
通过市场对资源的有效调配，更为合理有效的人员激励能够加快行业发展，我们机构的成长与壮大也得益于此。
更多优秀人才与社会资本的投入，可以壮大医疗行业的整体供给，从而为全民提供更多就医选择，为社会提供更好的保障基础。
但是我们也不能忘记，医疗行业从诞生开始就具备厚重的民生属性。
我们应尽可能的创造提供优质医疗的同时，还要兼顾它的可负担性。
这并不是一个容易的工作，这需要我们将自己打磨的足够好，在该体现价值的地方能挣钱，对贫困患者则亦应能有所照顾。
记忆中，非常小的时候曾跟着父亲查房，面对有些实在困难的患者，我看到父亲做的从来不是去催费，反而是掏出自己口袋里的钱，让患者在住院期间能不因经济的拮据，在生活与营养上有所保障。
父亲说，只要相信我们，就不能让困难患者因为费用而放弃治疗。
我们在后来的发展中，累计向慈善总会捐赠了1000万元的助医基金也是出于这个目的。
在今天，我们的助医基金依然在良好的运行，另一方面，我们同样应重视医疗服务的合理定价。
我认为我们的医疗水平与质量要向三级医院靠拢，但定价则应参考二级公立医院水平，只有这样我们的医疗服务才是具备竞争力与性价比的。
所以我们从不鼓励均次费用的大幅增长，不鼓励大处方与过度检查，我们反而采取了较为严格的控费举措。
如果临床不能够将费用控制在合理区间，则增长无意义，甚至会影响科室绩效。
在做到先进、稳定、优质的基础上，我们能否做到让这样的医疗服务是大多数人所可以负担的，是我们需要持续思考并为之努力的。
正是这样一个立场与定位，以及过去我们身上的故事，告诉我们，我们发展源于基层，我们所从事的事业应该始终面向基层百姓，我们应该尽可能的向社会提供优质医疗的同时也应是可负担的诊疗服务。
如果说中国可以为世界提供一个好的医疗样板，我认为，最好的医疗既不是如朝鲜式的低效率低质量的免费医疗，也不是如美国医疗系统般高精尖但是使得社会在费用上不可负担，而是能够兼顾一个良好的平衡。
它是先进的，它是安全稳定的，它是优质的感受良好的，同时它也是可负担的。
在过去了的三十年多年的时光中，创始人的初心引领着我们做了一个又一个决策，迎接了一个又一个的挑战，那份底色与真诚最终构成了我们今天的核心价值观“以患者为中心，以临床为核心”。
而我们一路的故事与实践，勾勒出了我们的使命“始终提供先进、稳定、优质、平价的诊疗服务”。
这样的价值观与使命又帮助我们找到一个清晰的发展愿景，“办一家真正的国际标准的基层医院”。
而对于真正的国际标准，我曾细细的看了一遍JCI，JCI中的标准大约一千两百多项，其中的大部分，恰恰又是“以患者为中心”的标准。
摘自《入职十年工作恳谈》 作者：田裕民
今年是我们的建院三十五周年，自2017年起我暗下决心，决定每年要写篇文章跟大家谈谈一年来的所思所想。只是不知为何今年的文章似乎格外难写，起笔多次，
又苦于没有思路，又担心不如先前的好。已经写了多段，又全然放弃，颇有些江郎才尽之感。
谨以一批旧照纪念过去，若干新图畅想未来
艺术与医术相融，美好与长寿相伴
幸福的人生应当是什么样的呢？相信每个人都会有自己的答案，但我认为有两样是基础的，一个健康的身体，以及愉悦的心灵。
我出生在一个医学世家，同时也是一个热爱文艺的家庭。我的爷爷与父亲都是骨科医生，虽然没有经过专业的学习与训练，但能写得一手好字，奶奶则有平静的心性喜画工笔，我们每人都会几样乐器，虽然水平或高或低，然而我们对于艺术的喜爱是一致的。
作为医疗行业从业者，我们在多年前就认识到医院作为公共空间，冰冷苍白的空间环境并不适宜患者的康复，因此在集团内的医院均采用温暖的配色以及大量的画作来美化院内空间，为到院人员提供更为温暖舒适的空间环境。
丽水田氏骨科医院则在装修阶段拥有一个契机，我们在二楼公共区域特别安装了专业的画轨与轨道射灯，因此具备了更为专业的策展能力。
很多人可能会好奇，我们为什么选择在医院里举办艺术展。人们往往总是因为身体的伤痛而到医院，也因为对心灵的追求而创造艺术。而我一直认为两者是可以相融的，以医术治愈躯体，以艺术抚慰人心。
长眠在撒拉纳克湖泊旁人文医学的先驱者特鲁多医生墓志铭上写道：
有时去治愈，常常去帮助，总是去安慰。
很多时候患者到医院除了治疗疾病，同样也需要得到心理上的安慰，以获得回归正常而美好生活的希望。所以实际上我想医学发展的本身也是人文的历史，而艺术便是人文的沉淀与结晶。
我认为我们看到好的艺术，不论是文章、诗歌、音乐、画作都是体现传达了作者最为纯粹的本真，真情实感方才最能引起人的共鸣。而有些共鸣会沿着代际传递，如此前人不曾消失。我们今天依然在回味王羲之的暮春之初，我们依然流连在张择端的清明上河。
有人不解，艺术何以如此珍贵？我想那是因为古往今来一张张宣纸，笔墨丹青，勾勒的实则是我们民族审美、民族情趣，民族性格、民族认同，是我们的民族轮廓。
丽水是长寿之乡，我们的政府一直期望打造一老一少的大民生，打造老龄友善型社会，暖心丽水。我们也期望通过今天的活动为这个共同的目标做出一些努力，为逐步进入老龄化的社会增添更多色彩。
我们希望通过这场在医院中举办的特别画展，向大家传递一种理念即健康的躯体与愉悦的心灵是幸福人生的源泉所在。我们也相信持续发展的医学可治愈伤痛，而艺术会将人类美好的情感凝结成晶。
当艺术与医术相融，美好也必定与长寿相伴。
祝所有人美好、长寿
此致
浙江大中医疗集团执行董事
缙云田氏伤科医院执行院长
丽水田氏骨科医院院长
田裕民
2023.05.20
展 会 现 场
我爷爷在1996年建了一栋医技楼，用料扎实，用来放置我院第一台CT设备。
贴外墙砖的时候，我特意拿了一枚五角硬币，请贴砖师傅帮我贴在了第九行第26列的瓷砖下。
贴砖师傅说有朝一日可以跟人打赌，看人是否会相信这里的某一片瓷砖下真的贴着一枚五角硬币。当然我其实根本也已经不再记得真正的确切数字。
这栋医技楼在2002年我院整体迁入第三代医疗建筑后，便不再作为业务用房，经过粗略装修转而作为职工宿舍、档案库房。
后来一楼的部分租给了镇政府的服务中心，而三楼则是由奶奶以及一批热爱书画的乡镇艺术家作为书画协会的展厅。
这两年虽然我们在新大楼扩建工程中有两栋新宿舍投入使用，但是因为人员的持续增加，宿舍始终是紧缺，而今年恰好镇里新的服务中心已经落成，于是对于这栋老医技楼我们有了一个彻底改造的机会。
这栋楼本身并不是为宿舍所设计，所以建筑本身对居住需求来说结构并不好。
常规思路通常是按照现有通道将房间分为南北两间依次排开，然后翻修内装。
从面积上看南向房间面积尚可，但是北向房间如果只放张床还好，一旦涉及其他需求，如增加独立卫生间或衣柜，则空间十分局促。
考虑到今天我们不仅是要提供足够数量的宿舍，更是要提供高品质的舒适宿舍，以体现对人才的充分尊重。
那本次改造应该从何处下手呢？这里我谈几点我们本次改造项目的基本思路：
一、建筑的动线与空间布局是否合理
是满足舒适需求的首要基础因素
设计的第一步不应过度受限与空间应该是何风格，好不好看，而首先应该理清空间布局与动线是否满足核心需求。
如果布局与动线是不合理的，则后面所有的修饰都无法弥补这个基础问题带来的矛盾与冲突。
今天我们期望的标准宿舍应该具备独立卫生间，以及满足基本的储物与生活需求。
所以北向的小房间难以利用，索性将内部过道北向平移靠窗，由此构建出方正完整的朝南独立大房，并且与传统布局相比隐私感更强。
同时这个设计改动在土建上只需拆除横向隔墙，纵向的都可保留，能够最大程度节约成本。
（灵魂画师早期手稿）
（专业设计深化后的平面设计）
专业设计深化后已经可以明确地看到新的平面布局对各类生活需求的考量。
二、基于耐用、舒适以及成本控制的
选材决策
本次改造项目主材选择的主基调，我们以温暖的原木色风格为主，并且充分考虑作为宿舍有时不得不面对生活习惯不良者的耐用度。
在地板材质的选择上，我们放弃了过去惯用的复合地板而改用木纹地砖。
虽然复合地板通常具备良好的稳定性，并且在施工上可以直接铺设在原有地砖上能够节约可观的施工成本。
但是我们过去的实践中发现，复合地板对生活习惯不良者偶尔会出现的积水以及吸烟等问题容易造成损坏。并且过度的温差还是会造成脱缝现象。考虑成本与耐用度木纹地砖在宿舍的定位上似乎更为合适。
我们在床头背板侧选择了实木橡木地板作为护墙材料，这批橡木地板是二次翻新材料，价格便宜，性能反而更加稳定。
我们没有采用常规的欧松板衬板上粘贴的方式，而是直接采用墙面龙骨，并用枪钉固定的方式，使得实木护墙极度耐用的同时，成本非常低廉。
所有的橱柜与桌面都采用杉木板制作，台面则采用较为便宜的天然大理石。杉木板是最便宜的实木，虽然便宜但是较多数颗粒板与多层板要更为耐用，并且环保。适度的做旧处理，会让整体风格呈现一定程度的民宿风。
虽然受到成本控制的约束，我与本次项目经理郑晓亮在选材理念上都倾向尽可能多的采用天然材料。因为我认为天然的材料通常都能够满足人们更为长期的审美需求，人造材料更容易产生审美疲劳，更快过时。
三、施工过程部分关键细节的控制
在完成平面设计与选材后，根据过往经验，在施工上我们有了部分改进。
首先所有隔墙先砌一米五红砖，再用轻质砖。轻质砖价格便宜，施工方便，但是如果直接落地，非常容易吸收潮气，导致墙面发霉脱落，红砖能够很大程度避免这个问题。
再次是极度重视防水，本次项目施工卫生间采取卷材加涂料两道防水，并且淋浴区采用双地漏快速排水，以此保证避免渗漏的发生。
当然较为遗憾的是受限于成本控制与翻修程度本次没有涉及核心保温的改动。
不过我们将原有的窗户往下敲了三十公分，换上更大窗户比的铝合金窗，以此让宿舍具备更好的风景与采光。
（完成样板间欣赏）
其实，我院本次的宿舍改造基本思路当然不完全是基于建筑与装修的思路，背后更多的其实是我们所推行的人才政策。
很多组织与地方，今天对于人才招引都非常地重视，但是招引的方式很多只是简单地做一些人才补贴。
我们医院因为地处乡镇，一直以来对于高素质人才的招引都是比较困难的。因为良好的职业通路与发展平台，有部分人能够留下来。但也有很大一部分人，人事花了力气招聘，但是过来看一眼宿舍，食堂吃了一顿饭就收拾包袱决定走了。
这些配套设施上的缺陷是不太能够简单通过补贴来弥补的。我们需要更为用心的投入，为人才提供更为舒适的更为有竞争力的生活服务配套。
这背后体现了一个组织是否具备对人才的真正重视与尊重，而这才是真正能够吸引人才并留住人的内核。
今天的乡镇基层其实有很多像我们老医技楼这样的房子，或因为体量超过需求而被闲置，或因为种种不合理的设计与低劣的装修而缺乏舒适的生活体验，因而也便难以被利用，亦难以留住年轻人。
我们本次每套宿舍的装修改造成本为四万元多一点，从造价上看并不算高，即使在乡镇也算不上难以负担。
通过本次改造项目也期望能够给周边一点点启发，对于乡村振兴，对于基层发展，如何用有限可控的成本，最大程度地改善人生活的舒适度，从而实现乡村有机更新。
希望能用这份用心为乡村为基层留下更多年轻人，而这些年轻人的成长将会是基层长期发展的根本动力。
本次改造工程
项目策划与监督：执行院长 田裕民
软装布置：院长助理 谭英
项目深化设计与施工：郑晓亮 TEL 13906781911
资深项目经理，曾跟随吕晓辉老师参与莫干山裸心乡，裸心谷，西坡，陆虎体验中心和老房改造项目。
今年整个医疗行业都面临着巨大的下行压力。
有人认为医院业务减少是好事，意味着生病的人变少了；也有人认为这未必是好事，经济下行老百姓挣钱更难了，而发病率一直存在，只是口袋的钱少了，就医需求被抑制。
于此印证的是中国的医保虽然极具性价比，但是过去一年交医保的人数全国减少了2500万。
医疗行业相对与其他行业来说是抗周期的，其稳定性被大多数人所羡慕乃至嫉妒。不过医保基金的缺口，让集采、DRG与DIP等改革工作不得不加快脚步。最终的改革成果或许会一改很多人当前对医院的印象，就如健保改革后的台湾医院，收入盈余主要体现在床位费、停车费与餐饮服务上。
不过对行业而言，这个过程会是惨烈的。
协会领导分析未来五年或许会有一万家民营医疗机构面临破产风险，近千家公立医院可能会面临停运的结局。
在三季度集团工作会议上我对几家小型分院的院长说：“再难也要活下去。”
而现实也是，规模越小往往会越艰难。
相比总院与东阳分院主要是业务承压，经营结余快速下滑，江西分院则是今年向集团借了一笔钱才能足额发放薪资，这是江西分院自2007年建院以来从未出现过的情况。三季度的集团会议上，几家分院一度提到是否应该减少收治亏损的医保患者以及考虑是否通过职工的降薪来减少支出。
但我认为要活下去，其实只有一条路：
更高的效率与更好的疗效。
而这也是大家会后的共识。
医院的效率与疗效，讲起来简单，做起来绝不容易。
从管理上讲一个需要我们管控到具体的采购、人事与运营等主要支出项，避免不必要的浪费；另一方面需要我们关注到每一位患者的指征与治疗原则是否符合标准。这两个方面都因为医院巨大的项目与人员基数、业务深度、以及多院区远距离而变的极为复杂，让改善效率与疗效从口号变为管理实践存在着巨大的挑战。
但当下也只有把效率提上去医院才可能保住队伍的工资与奖金，才能保有必要的盈余去继续发展。引入新技术，把手术做的更微创，缩短住院日，效果才能和效率一起上的去。领导把这个总结为“医院高质量发展”。
现在又流行起一个新词叫“新质生产力”。
我对新的理解其实比较简单，就是把事情做的比先前更好些。
我读到《大学》中说：苟日新，日日新，又日新。
我们今天习以为常的生活方式，乃至所有保留下来的传统，都是前人创新的结果。在工作与生活中，我历来认为不论在什么样的境遇下，我们都有能力至少在某些方面做的比原来更好些。
在管理上我也是这样实践的。工作的这些年来，围绕着医院的环境、能力与服务我们做了非常多的改进工作。我们今年把月度中层会改为了全院读片会，在季度临床会议上评选学科进步奖项，并且即使在今年这样困难的环境下，我们依然选择基于新的学科定位，将江西分院彻底翻修。
不过要说今年最大一个革新，还是总院在九月份换上了杭州医步科技公司自研的新HIS。
在成立医步科技的时候，我从来没有想过要去自研HIS。一来HIS的业务过于复杂，不像是小团队能够完成的工作。二来行业中已经有一批非常成熟的公司，拥有非常成熟的业务系统。怎么看这都是吃力不讨好并且失败率极高的工作。而创立杭州医步科技主要是因为我自己在2014年的创业经历，当时我们做的互联网医疗项目虽然最终没有成功，但是我把信息系统开发的要点与互联网公司的大致运营方式搞明白了。我想可以基于先前的经验和人员去为自己医院的部分场景开发些小系统，为医院业务做些优化。
有些商业天才可以创造出先前未曾存在的全新的需求，但是我想基于现有的真正需求，利用新的信息系统去做些优化，如能真正走出去或许也可以获得商业上的成功。
我们选择从手术排班这个环节入手。
我们医院手术量比较大，但是一直以来大家都是用手工的方式排台，我观察下来，每个医生要将自己第二天的手术信息手写下来再跑到手术室交到护士那里，护士再将所有这些信息录入到excel表格中，根据表格中的信息进行排台，最后再把排好的信息抄录到手术室的黑板上，二三十台手术仅护士排台抄录的过程往往就要耗费一个多小时。我们原来的HIS系统中带有这部分手术申请与排台的业务，但是医护说不好用，信息科说医护不会用，两句话相互这么顶着，进而这种手工的方式也就成为一种传统，一直保留。即使这种方式在十年前看来也是低效而落后的一种做法，不过所有人都习以为常。
我们为此做了一套手术排班系统，并且在患者的病历信息中还可以添加图片与视频。做这些垂直系统在开始的时候整个团队对业务的理解其实是不透彻的，很多细节也有偏差，做出的系统代码质量也不够高。我们需要经常性的改进系统bug，同时我们又有很多新想法，所以经常更新。
但我发现每次更新，解决了一些老问题，又会出新问题。为了及时应答，避免大家对系统问题导致过度的负面意见，我把自己在群里的名称改为“医步客服2”，并且每次更新日的六点我会早起守在在群里回复。
有一次毛平跟我说，杭州公司这个系统挺好的，就是能不能提个意见：
更新挺好，但是最好别更了。
这个事情我们一做做了四年，更新了越来越多功能，系统也越来越复杂，逐渐的从一套手术排班的系统演化成了可以上传多媒体病历、可以批注点评、可以随访并且拥有BI的HCRM管理系统，但最终整个团队还是陷入了又一次的迷茫。
我发现不断往里堆需求，提供一些花哨的功能并不能促使用户真正为之买单付费。同时没有基础系统的支持，大量数据需要接口同步，或者需要用户二次复制，因为接口的不稳定与增加用户的重复工作，直接导致了高昂的投入与低效的产出。
最重要的是，我终于深刻的感受到，当不能用一句话描述我们自己要做的事情时，那往往意味着：定位出了问题。
2020年我们下定决心终止原有的项目，开始做自己的HIS。
想过要自己来做HIS的医疗集团其实有不少。邦尔骨科医院集团就是其中之一。我与程栋董事长还算熟识，我认为他在信息化上的眼光与重视程度要超越大多数同行。他很早就成立了宜邦信息科技，从东软挖了一个副总裁（老董）过来，招募了四五十人的团队，带着原有成熟HIS的开发经验，设计了全面而壮丽的信息化图景，不到两年投入近千万的现金。当beta版在仙居邦尔医院内测的时候我听老董说，一到实战中几天时间爆出近千个大大小小的设计问题与bug，无奈只能撤了下来。而这一撤就再也没有机会上了。
我跟公司的CTO陈仁君商量，我们要避免求大求全，应该从电子病历EMR切入，剩下的最好跟其他厂家合作。不过仁君在一开始就坚持应当做核心业务核心数据一体化的新HIS。这意味着一个患者从导诊挂号开始，到每一样物品入库出库，到每一笔费用的记账结算开票，意味着涵盖患者中心、门诊住院站、医保管理、采购管理、ERP、财务管理等等所有内容。而我们团队中先前有过HIS或EMR开发经验的人数为“0”。虽然我们对新HIS的业务，以及当前传统HIS的问题与弊端已经有了诸多的理解，但实际上我并不具备完全的信心。
不过所幸我们有自己的几家医院可供相对深入的业务解构，并且仁君打算把这一次新的开始，作为自己此生的事业。
新HIS的设计与开发当然遇见了很多的问题，好在先前的系统为新HIS的开发沉淀了大量的技术以及对业务的理解。譬如手术排班这个环节，我们原先开发的直观的拖拽式的排班操作逻辑，效率就大大的高于一般手麻系统的交互设计。
2021年底系统原型完成开发，除了一些细节，我们在内部测试上已经找不出更多的问题。我们清楚的知道，一旦进入实践一定会遭遇各式各样先前不曾考虑到或是跟原先理解不一致的问题。但是，同样我们也明白，不跨出这一步，将永远无法进入到下一个阶段。
2022年3月，我决定系统首先在金华分院试行上线。我跟任君说虽然是我们自己的医院，但实际上我们也只有一次机会，一定要挺过去。
上线前除了在院内反复培训，我还多次向金华分院团队当面交代本次切换的难度，各种可能出现的问题，还签发了一份专门文件，目的是降低大家的预期。当然更重要的是我也希望，医院中在用系统的人也能真正实际参与进来协助改进。
我在文件中说：不论遭遇多大困难，也应当尽可能提交建设性的意见，而非只是一味抱怨。抱怨并能不定位问题，也无法提供解决思路。客观描述存在的问题，才是改进效率的重要基础。
虽然医院的相关人员在培训与试用时把问题提了一些，我们也改了一些。但是真正系统切换的那一刻，问题开始涌现。同时在这最关键的时刻，有工程师与产品经理提出离职。
切换后第三天我在金华分院的机房找到仁君和金华信息科施鹏江，两人蓬头垢面，一地的香烟屁股。仁君一脸蜡黄，我问：怎么脸色这样，昨晚没睡？他答：没办法，连着两天没睡了，有些是紧急的问题，不解决业务下不去。
我让他无论如何还是先休息一会儿，心里担心的已不是新系统能否撑下来，而是这样下去，他可能会猝死。
总院的体量将近十倍于金华分院，不过今年九月份的切换，我以及团队的信心要大大强于两年前。因为在金华之后，我们陆续切换了江西、青田、丽水还有朋友的几家医院，解决了足够多的问题，也积累了更完善的团队和经验。总院的切换与后续的使用当然也出现了这样那样的问题，但整体过程比我想象的要顺利。
不同于很多传统厂家只在部署的时候会根据用户的要求做些改动，一旦交付除非用户付费便几乎不再更新。我以及我们的团队依然对业务有自己的理解，不论是实际存在的问题，还是有更好的想法，我的要求是几乎每两周就应该有一个轮次的更新。
所以其实每半年系统都会有较大的革新，而我相信足够久的周期，它会演化为新的物种。
就例如在当下这样行业性困难的周期里，新系统的数据中心对于成本核算管控可以自动统计到某个病种或诊断，而过去哪怕是对于平均住院日这样简单的统计也最多只能核算到科室。通过前置机与白名单以及基于BS架构，让我们能够突破地域的限制以提供高效的远程会诊。可上传图片与视频的多媒体电子病历系统也让管理层能直观且便捷的审阅到各家医院病历的临床质量，以把控指征、控制费用、提升疗效。而这正是基于仁君在一开始就坚持的做核心业务核心数据一体化的新HIS，才让我们医院管理层在今天对于改善自身效率与疗效具备了空前的掌控力。
新的一年即将到来，对于我们的自研系统，我们经历了远比本文描述要多得多的磨难与故事，它也取得了肉眼可见的变化与进展，我们可以向大家宣布医步科技公司或者这套新系统取得成功了吗？
我想还并不能。
因为系统本身依然存在很多需要改进的问题，同时公司也远没有实现商业上的成功。
对我们医院的大多数人而言今年的九月份只是配合院部工作共同换了一套HIS系统，背后的故事了解的人或许并不多。如果可以我希望的是能通过这些经历与故事，引发我们的思考，即在当前的困难与逆境中，我们应当如何更好的面向未来？
在19世纪30年代前，信息传播的速度和人的速度还是一样快的：如果一个人乘火车在数小时内从A点到达B点，那么一封信当然最快也是这个速度。今天现代化的通信则是要从1749年在荷兰城市莱顿两位科学家发明了一个储存电能的办法开始说起，在将近一个世纪后的1832年一位美国画家摩斯（Samuel Morse）发明了用电来传递的摩斯码，于是电报机开始出现。摩斯在1837年申请了相关专利，并一直在积极推广电报的应用，然而所有努力都未能取得预期的回报，他依然过着穷困潦倒的生活，直至1843年众议院通过一项法案为摩斯提供3万美元资金来验证电报机的效果，他漫长的黑暗日子才宣告结束。与此同时的是人类开始真正具备了以光速来传播信息的能力。
摩斯的故事在《美国四百年》这本书中，作者布·斯利尼瓦桑（BHU SRINIVASAN）在第八章“电报”中说到：在“下一个重大新生事物”发挥影响力之前，是某个发明者经历的没完没了的挫折、令人沮丧的自我怀疑和多年徒劳无功的辛劳。
正是下行的周期，正是在遭遇困顿与挫折之时，让我们比以往任何时候都更需要重新审视“新”的含义。
我们是一个守旧的民族，一个热爱传统的民族，但我们也不应忘记我们事实上也是一个创新的民族。历史上的四大发明与灿烂文化，在今天更应激励我们不断探索、反复试错，而非因循守旧，陷于舒适区与既往的习惯。
我们应当学会更加包容那些与众不同的个体，我们应当学会宽容失败。因为正是前人的这些不同与失败，在数个世纪的探索与试验中，一个个新生事物才得以涌现，并深刻的改变着我们的世界。今天我们中的梦想家与实践者在获得成功以前一样会表现出不同与失败，而正是他们的勇气在塑造着我们的未来。
与创新创变者同行，成为创新创变者，即使历经万难困苦，即使面对自我怀疑、沮丧挫折依然决不放弃，我想在这样的驱动力下我们的经济与社会一定能重新开启上行的周期。
致敬我们中的每一位梦想家与实践者。
致敬将我们的家庭、组织、行业与社会变的更好的人。
《康诰》曰：作新民。
《诗》曰：周虽旧邦，其命维新。
院长
田裕民
2024.12.31
2024年9月1日0点，新HIS上线团队合影留念。
浙江大中医疗集团2019年公开信
集团执行董事、缙云县田氏伤科医院执行院长田裕民撰
1988年12月，我的爷爷田大中内心中充满了前所未有的喜悦。
不仅趁着改革开放的春风，实现了一直以来的梦想，建成了一栋1100平方的“大楼”，拥有了一家属于自己的伤科医院，更重要的是远在台湾、至小就不曾谋面的父亲也将回来参加开业仪式。
这是爷爷的父亲离开大陆四十载后首次回乡，两岸关系的破冰让乡亲们也异常的兴奋，纷纷夹路相迎。
随着他台湾归来、衣着笔挺西装的父亲在众人的围绕中，为医院开业剪下那一段红绸，那一年，他的长子还办了婚礼，女儿田纪萍迎来了20整岁的生日，加上还有其他喜事一二，他说今年可是八喜临门。
他给这家刚刚成立的医院取名田氏伤科，用今天的眼光看这只是栋四层小楼，周围都是田野没有任何其他建筑，面前只有一条土路。
然而与这个古老的国家一样，改革开放开始真正的解放了每个人内心思想的坚冰，虽然物质上依然贫困，但是却让所有人感受到了未曾有的热情与希望，我们终于拥有了追求自我幸福生活的自由。
最早是11个员工，陈安松、田新法、田芸、田素琴、丁彩芬、王云、宅珠，当然包含我爷爷、奶奶与父亲、姑姑。都是亲人与朋友，来的也都是慕名的患者。
二排右一为田大中老院长
家长式的管理，或者说并没有什么管理。员工就是家人，某种意义上，来的患者也是。有人骨折半夜找上门来，揉揉眼睛也就强撑着起来去看了。
我父亲说常心疼爷爷，因为他不能生病，太多人需要他。不过，其实也有清闲的时候。空下来的时候，爷爷会组织大家到不远的溪边野炊。他也爱下棋，小时候常让我车马炮，我从来没赢过。
1990年的时候，他做了件很有魄力的事。虽然每天的营业收入只有300元，他拿出了100元一天的待遇，请了杭州市四医院的孙强主任。
由此，孙主任开始每周颠簸七八个小时，从省城杭州跑到这个地处农村、门前只有一条黄泥土路的伤科医院，带着他的儿子田纪青一起开刀。
不得不说，我的父亲田纪青对于骨科手术是有着惊人天赋的。很快，他便成长为一名极为优秀的骨科医生，带着省级医院的技术，解决了一大批周边患者的病痛。其中，还包含了大量预后不良患者的二次治疗，积累了巨大的口碑。
他说有一年年二十九，他一天开了29台刀。
1995年，我爷爷穿着12元一件的衬衫，坐在医院院子里颇为得意。他说这次买的两件衬衫捡到便宜了。这几件衣服差价一省，如果换成砖头，又快可以砌一堵墙了。他是小平同志坚定的崇拜者，发展才是硬道理。
所以，随着那年小平同志南巡讲话，民营经济进一步破冰，第二代医院落成了。
五层楼有三个病区，可以放100张床位。虽然爷爷在吃穿用度上极为的抠，但是对于这新一代医院设备配置确是大手笔。他问当时的麻醉科主任施洪亮，什么牌子的麻醉机好。洪亮答：德尔格。
没过多久，手术室就拉来了一台全新的进口德尔格麻醉机，那应该是整个缙云第一台德尔格麻醉机。
这样略显彪悍的投入在医院用房建设与先进设备配置上。97年就引入第一台GE单排CT，以及后来全县第一台磁共振也就毫不奇怪了。
1999年的时候，第二代医院的五层楼基本已经住满了。我的父亲与爷爷一同商定了非常关键的一个决策——全国范围内招募主任，开始严谨分科。
由此田氏医院三个病区有了第一代主任，脊柱张振武，创伤蒋林海，关节宋文生。我父亲作为院长也从全面转向专攻脊柱，我的二叔田纪谓则专攻关节，他喜欢大家叫他总监。
还有专科下面的分工发展出了专病专人。有耳熟能详的许挺军许伽马（一天到晚做伽马钉），潘建平潘锁骨，陈伟清陈空心（一天到晚打空心钉）。
自此严谨分科，让田氏医院的骨科学术水平有了扎实的自我驱动发展力，开始以整体团队的技术力量展现，快速领先于周边医院的骨科技术水平。这个优势一直保持到了今天，田氏骨科系统是为数不多具备自己梯队培养能力的民营医院。
2000年改革开放继续深化，周边地区五金、机床等制造产业蓬勃发展。不免意外，断指、断肢伤情多有发生。我父亲和先前的团队都是开大刀的，对于需要绝对耐心和绣花针般手艺的断指再植并不擅长。
机缘下，我们结识了后来创立邦尔骨科的程栋院长和周海艇，合作共建手外科，他们带来了后来的田氏手足显微外科学科带头人焦利彬。
2001年，因为第二代医院实在人满为患，加铺到了厕所边，第三代医院开始如火如荼的建设。占地20亩，建筑面积有1万7千方，设计床位216张，我爷爷对我父亲说，这次的规模应该再也不用扩建了。
2002年12月26日，第三代医院还未落成，爷爷中风倒下，一直处于昏迷状态，直到六年后去世。
小叔田纪斌扛起了他的责任，他说他来负责未完成的装修。到第三代医院正式启用，内部大胆的配色、现代风格的设计让人耳目一新，时至今日未曾二次翻修，依然不显过时。
那年，他还去邵逸夫医院挖来了信息科主任章晋军，在大部分基层医院还在用纸笔办公的时候，田氏新医院每一位医生的办公桌上就配上了电脑，部署HIS系统，实现全院信息化。
2003年，二代医院的人员物资都过渡到了新医院。我父亲说，原是做了10万元预算用于开业庆典放烟花的。不过还是不弄了，换成桌椅、用具，捐给东方中学吧。就这样，润物无声的第三代医院正式开始了它的使命。
2005年，焦利彬主任的科室已经扩展到了60张床位，本来略显空旷的新院区开始变得热闹起来。现在的业务副院长、关节外科主任林谋明则刚从脊柱外科的一名普通医生调入关节外科。现在的手外科主任项伟刚刚入职，一连睡了三个月的值班室。
2006年，我们与花园集团合作开设了一家分院——花园田氏医院。
开设分院并不容易，虽然已经是医疗行业的行家，但技术与管理有差别，连锁化的发展则更为艰难，我们在缙云县城的分院就以失败而告终。好在邵总还是足够信任田氏，答应了所有的合作条件。
我们53%控股，10个月的时间，一期门诊住院大楼便完成建设投入使用。
我的父亲田纪青亲任院长，当时陆续派遣的一批组长，陈叶海、陈伟清、谭延熙今天都已是能独挡一面的科室主任。丽水中心医院骨科主任柳育建退休后也决定以业务副院长的身份加盟。
一路求索，东阳分院今天超过6万方体量的建筑和超过1.2亿元的营收似乎已经淡化了我们发展初期的艰难与困苦。
2007年，浙江和江西的高速还没有直接贯通，不断的有很多江西的患者通过七八个小时的车程送来缙云。其中，有个股骨骨折的16岁小伙子在转运路上，因为碎骨刺破股动脉没了。
于此父亲始终如鲠在喉，终于决心在江西德兴设立了第二家分院。第一任院长是张顺华，现任是技术全面、在严谨分科后第一个被允许各个科室完全轮转的骨干饶小华。
2009年，总院开设了颈肩腰腿痛专科，创始人王少俊。这是田氏医院最早开始探索骨科退变领域，是2015年之前整个医院发展最快的一个科室。王少俊主任带出了后来田氏系统最年轻、却是飞刀最多的脊柱微创骨干麻俊涯。
2011年12月，澳大利亚墨尔本，我说“终于毕业了”。我似乎是很向往参加工作，因为我感觉对如何管理、运营一家医院已经思考太久了。我高三的时候，就在课本的封面上写着“把每一位来的患者都看好了就是最好的营销”。
2012年1月，我正式参加工作，父亲似乎对把我放到什么职位上表现的有些为难，我的第一份工作是接待患者就诊，父亲说先熟悉流程。
三个月后，我自己草拟了一份文件，到院长办公室跟父亲说我要当院长助理帮忙签个字。他签发了，但是对这个决定，似乎依然略显为难。
那段时间，我最爱干两件事情：读资治通鉴，和时任业务副院长韩东强谈医院管理问题。我们一致认为现在有些太安逸了，田氏需要改变。等级医院评审是我们认为务必要推动的工作。
于是，内部游说、外部取经，成立等级评审办公室。今天回头看，我发现那时我的能力真正执行到位的只是购买了资料归档所需的三百个文件夹。
2013年，我骑摩托车摔断了腿，外踝骨折。给我开刀的是我的师傅创伤骨科主任洪勇。洪主任今天是亚太足踝委员会的委员，我帮他拉过很多个外踝骨折的勾。他一直游说我的父亲亲自为我主刀。
但父亲思考良久，还是说：“现在你足踝做的比我更好。”洪主任说，这是他开过压力最大的一台手术。因为他每开一刀，父亲就在他背后拿手机拍一张。
2014年，参加工作两年的我虽然心有猛虎，却感受多有挫败，于是毅然选择了去杭州创业，然后感受了更多挫败。当然难得的是，那段时候收获了大量的朋友。
2015年，我离开了杭州的创业公司，而早两年离开田氏、同样出去“放飞自我”自主创业的原麻醉科主任施洪亮已经当了三年青田维康骨科医院院长。
不过他应该也感受到了创业的压力不一般，他很神秘又很诚恳地跟我说：“我这里有家医院很便宜，你要不要？不抓紧老板就要卖给别人了。”
2016年，受困于成长性压力，我毅然决然的签订协议并购青田维康骨科医院。3月开始改造工程，9月10日更名为青田田氏骨科医院，正式重新开业。
父亲派了王忠出任青田分院业务院长，王忠最早是缙云本部关节外科的医生，后来到东阳分院升任关节外科组长，是军人出身，颇有担当。新院开业他和我讨论怎么办，我说：“没事，就是干！”次年，青田分院业务增幅翻了一倍。
2016年10月，真正的集团化架构搭建完成，集团行政总部正式成立。我们开始用浙江田氏骨科医院集团的身份进行发展。
2017年，位于金华和义乌之间的金义都新区，金华田氏医院历经挫折终于在12月完成所有的筹建工作，正式开业了。焦利彬、蒋林海兜兜转转回到了田氏系统，出任院长与业务副院长。我和焦院长说：“你们回归的意义甚于新院的开张。”
不过瞧瞧现在这些挑战啊，2012年我还和老韩讨论田氏太安逸了，现在看是否那也是一种幸福呢。
2018年，缙云田氏总院完成了12层外科大楼和两栋新宿舍楼的扩建基建工程，开始进入装修。
这是第四代医院大楼了，距离1988年已经过来了30周年。为了更好的纪念与传承，我们还正式将集团名称从浙江田氏骨科医院集团更名为浙江大中医疗集团。
对于已然离开我们的创始人，今天看着总院新大楼的落成，丽水医院超5万方体量的建筑完成基建，他的曾孙出生，孙女十岁，女儿五十岁，也是作为孙儿的我三十虚岁生日，再加其他喜事一二，于他而言，今年应该也是八喜临门吧。
今年，为金华分院办公室面试招聘了一个叫梅纳川的年轻人，我问他：“你了解我们吗？”他说：“目前还不怎么了解。”我又问：“那你会选择我们医院就诊吗？”他说：“会。”
“这样不够负责。”我说。不要因为入职了我们医院，就理所当然把某个患者包括自己推荐给一个不了解的医生。去了解我们的故事，去了解我们的团队，去观察我们的临床现在擅长的是什么。
如果引荐某个患者给某个医生，一定是基于充分的了解和信任。
2018年，新员工入职培训会上，我提了田氏的办医初心：以患者为中心，以临床为核心，办一家好医院。还说了我们的使命：始终提供先进、稳定、优质、平价的诊疗服务。
这初心和使命绝不是我发明的，而是田氏系统基于过去30年实践的总结和坚持。
2019年，江西分院要迁入到全新的院区，缙云总院新外科大楼要投入使用，在杭州还会设立一个行政中心，功能定位是专科医院的标准化筹建。
我们依然拥抱变化，迎来发展。这几年很多人离开了，很多人又回来了，还有很多人一直都在，大家的经历各不相同，相同的是三十年间我们大家都成长了。
今年是改革开放四十周年，变化天翻地覆。今天中国已经是全球第二大经济体，发展解决了很多当年的困难，也衍生了更多现在需要解决的问题。面对今天的发展与困难，我们回顾过去，纪念过去，感恩过去，不是要回到过去，而是要用更坚定的勇气拥抱未来。
当年迎着改开的浪潮，田大中先生种下了一颗种子、一个夙愿，尽己所能办一家自己的医院。这颗种子生根发芽长出枝蔓，里面有我们太多的过往与故事，它们交织在了一起，是在其中者眨眼便已逝去的青春与时光。
我们怀念过去和谐的医患关系，苦恼于今天被搅臭了的医疗市场；我们怀念过去家长式轻松的管理、甚至不需要管理，一个纯洁干净的社会环境，苦恼于今天太多的诱惑与剧烈竞争带来的发展压力。
然而，面对未来的挑战与不确定，我一直相信内心向善会是人性最大的力量。初心也是赤子心，医疗行业所有坚守医疗本质、所有向善的力量，都是我们的伙伴、我们的战友。
未来三十年，我们要继续去做一家好医院，未必是多大的规模。相信大中先生创建的平台上会继续上演我们每个人自己的故事，而我一直坚信私立医疗机构是可以走在行业最前沿，成为这个国家新时代的骄傲。
感恩过往，初心不改；
坚守使命，纵情向前。
再见2018，谢谢，过去的三十年。
你好2019，你好，新的三十年。
谨以此文纪念改革开放四十周年、缙云田氏伤科医院建院三十周年。
田裕民
2018年12月31日
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